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abin ∷ 職務: 超級版主 ∷ 編號: 100 ∷ 級別: 知名人士 ∷ 發帖: 1802 篇 ∷ 威望: 700 點 ∷ 財富: -418 蓋幣 ∷ 貢獻: 1 個 ∷ 配偶: 單身 ∷ 家族: 無門無派 ∷ 註冊: 2005-03-15 ∷ 上次: 2007-11-11 鮮花(22) 寵物資料 大頭兵 寵物狀態：死亡(餓 死!) 寵物級別：201 -最終進化- 寵物PK：關（躲在家裡） 0 0   【字體：大 中 小】 《   》 【本站推薦】:  【轉貼】 一、 馬太效應 二、 手錶定理 三、 不值得定律 四、 彼得原理 五、 零和遊戲原理 六、 華盛頓合作規律 七、 酒與污水定律 八、 水桶定律 九、 蘑菇管理 十、 奧卡姆剃刀定律 十一、 二八法則 十二、 錢的問題 一、馬太效應 《新約•馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：「你們去做生 意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第一個僕人說：「主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。」 於是國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。」於是國王獎勵了他5 座城邑。第三個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裡存著，我怕丟失，一直沒有拿出 來。」於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且說：「凡是少的，就連他所有的也要奪過 來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。」這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。 朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報 率相同，一個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。 對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某 個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速 在某個領域做大，就 要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。 二、手錶定理 手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告 訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校 準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而 不要貪多，這樣，你過橋更容易些。」如果每個人都「選擇你所愛，愛你所選擇」，無論成敗都可以心安理得。然 而，困擾很多人的是：他們被「兩隻表」弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓 力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。 手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種 不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人 無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混 亂。 三、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時 被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷 嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而 言，這取決於三個因素： 1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿 懷熱情去做。 2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作是很難做好的， 如一個好交往的人成了檔案 員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3、現實的處境。同份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如 ，在一家大公司，如果你最初 做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的， 可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為 了。 總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不 具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。「選擇你所愛的，愛你 所選擇的」，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的 性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給 予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力慾較強的職工擔任一個與之 能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發 職工的熱情。 四、彼得原理 彼得原理是美國學者勞倫斯•彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習 慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱 為「向上爬」原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的 運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導 致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的「根據貢獻決定晉陞」的企業員工晉陞機制，不能因某 個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機 制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉陞當成對職工的主要獎勵 方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉陞到一個其無法很 好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。 對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝 任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。 五、零和遊戲原理 當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩「零和遊戲」。因為在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如 果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那麼，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。這正是「零和遊戲」的基 本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。 零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與「零和遊戲」類似的局面，勝利 者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大 的「零和遊戲」場。這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和 個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一 個「邪惡進化論」式的弱肉強食的世 界。 但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境污染之後，「零和 遊戲」觀念正逐漸被「雙贏」觀念所取代。人們開始認識到「利己」不一定要建立在「損人」的基礎上。通過有效 合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從「零和遊戲」走向「雙贏」，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在 合作中不要耍小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則「雙贏」的局面就不可能出現，最終吃虧 的還是自己。 六、華盛頓合作規律 華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們「三個 和尚」的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能 力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各 異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直 觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言 之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。21世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的 是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。 邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。合作是一個問題，如何合作也是一 個問題。 七、酒與污水定律 酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到 的還是一桶污水。幾乎在任何組織裡，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到 處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅 速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，「爛蘋果」的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混 亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是 建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破 壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧 匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣 做，你就應該把它拴起來。 八、水桶定律 水桶定律是講，一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共 同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分 往往又決定整個組織的水平。 「水桶定律」與「酒與污水定律」不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而「最短的木板」卻是組織中有用的一 個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你 容忍這種弱點到什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。 如果你在一個組織中，你應 該： 1、確保你不是最薄弱的部分； 2、避免或減少這一薄弱環節對你成功的影響； 3、如果不幸，你正處在這一環節中，你還可以採取有效的方法改進，或者轉職去謀另一份工作。 九、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的 工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多 人都有這樣一段「蘑菇」的經歷，但這不一定是什麼壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天「蘑菇」， 能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際，而對一個組織而言，一般地新進的 人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單 的事情做起，「蘑菇」的經歷對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率 地走過生命中的這一段，從中盡可能吸取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的 年輕人必須面對的課題。 十、奧卡姆剃刀定律 如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那麼，你錯了。事情總是朝著複雜的方向發展，複雜 會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一 小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼複雜。 奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體。 12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於「共相」、「本質」之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實 存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地「剃除」。他主張，「如無必要，勿 增實體。」這就是常說的「奧卡姆剃刀」。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷 害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、 豐富的、深刻的意義。 奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個 定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把 事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。 十一、二八法則 你所完成的工作裡80%的成果，來自於你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果 十二、錢的問題 當某人告訴你：「不是錢，而是原則問題」時，十有八九就是錢的問題。照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換 的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢 的心理不談。馬克思說，金錢是「人情的離心力」，就是指這一方面而言。 關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢 而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這 種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創造的。致富的驅 動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本 的需求--的確，「致富」的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大 的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。 　 英爾總經理－陳朝益 專訪 人生有很多轉折，不是個人能完全規劃，但人生路上你可以掌握3個C，此外，我們所處的時代，變化太大，所以在 社會上不要僅做一行，而要跨行！跨行指的是除了讀本科的書之外，還要接觸其他的知識。 人生中有很多轉折，不是個人所能夠完全規劃或掌握的，但人路上你可以掌握3個C。人生3C就是 competence、communication 和cooperation。 Competence = 專業能力 首先，你要有competence(能力)，能力是你的本事和專業，要事先發掘你自己的專長。電機系畢業生，不代表你就 是電機專才，以前我在新聞社有個朋友，他是學土木的，現在卻投身於出版業。所以，並不是你讀什麼，未來的職 業就是什麼。 在我的人生路上，曾經遇見許許多多好導師，適時給我一些建議及想法，使得我的思維能及時轉變，朝向對的方向 發展。我的第一個工作，是在聲寶企業做音響設計，但隨即發覺我的個性，不太適合在實驗室裡做研究，因此轉至 震旦行做Sales，賣影印機。賣著賣著，逐漸發覺我的人生，開始對的方向走，後又至汽車音響公司做業務行銷， 繼而走人外商公司－－台灣通用器材，擔任東南亞區銷售總監，當時我才28歲。 人格特質決定人生方向 猶記第一次出國到達歐洲比利時，人地生疏、加以當時我的英文相當不流利，但是在當地硬是住了三個月，不斷磨 練英文，從一九七八年來，到現在已屆20年了，老外看到我，總會以為我是從美國哪所學校畢業的，我常笑著回 答：「我在台灣完成大學學業。」 找到興趣後，確定全力以赴的方向，再慢慢來培養專長。興趣之中其實蘊合很強烈的人格特質，我個人以為，人格 特質決定人生努力主要道路。有的人適合在實驗室裡做研究，我並不適合，但是，我沒有放棄專長，擔任總經理一 職已有12個年頭了，憑藉著的就是我的專長(competence)。學校教授的東西，通常只是一塊叩門磚，真正的學習一 定要靠自己。我出門時，背包裡裝的一定都是書籍，家裡也都是各類的書，一有時間就看，不斷地跟新知識，跟的 快，我就贏過別人，跟的慢，我就可能輸了。 Communication = 有效溝通 第二，要有溝通的能力（communication）。如何作有效溝通，來表達你的理想與見解，這是一個大學問，黑幼龍 就掌握到這個市場。 舉個例子，我手底下大概有40﹪人才，擁有博碩士學位，他們因著個人不同的經驗，與我對話時，會mapping 自己 的經驗世界，用以了解我在講什麼；然而，他所接收到與我所指的方向，通常會有出入，這就要仰仗溝通能力。譬 如說交談時，我不只要確定你有沒有完全了解，或者同不同意我的看法，這就是一個溝通的技巧。在社會上成功與 否，溝通是一種很重要的能力。 Cooperation = 統御融合 第三，是合作(cooperation)。如果只是一個人在某個角落埋頭苦幹，你的價值只有一個人；倘若你學會溝通，學 會合作，那你就有機會成為統御一方的經理級人物。當一個領導人，要有開闊的心。每個人要求與成就都不一樣， 想的更是不一樣，你如何將這些個 體的差異性融合起來(cooperation)，成就一股宏大的力量，如此才能成就leadership。 所以說，在學校中要盡量參加社團，社團中有各院系的人，思想邏輯各擅勝場，他們不同的思考模式，往往會增加 你對待事物的深度與廣度。過去，在主持「成大新聞」 時，我們的使命感很強，這是人文面的；而在辦「成功思 潮」時，則是哲學邏輯面的。以前我在學校讀心理學、社會學，該讀的我都讀了，再透過與許多人的接觸，逐漸養 成融合眾家人才智慧結晶的能力，欲在日後進入社會歷練時很受用。不要將自己禁錮一個領域，多去嘗試接觸不同 科系的人，彼此交錯影響之下，常常會造就出一個個偉大的靈魂來。 人文素養 ＆ 生命深度 當一個人沒有人文思考、人文素養的時候，他就只是一個機器人，欠缺生活品質的富裕度與豐富性(richness)。物 質上的富有，遠不如心靈上的富有來得重要；我經常隨身帶著背包，在行道樹間感受台北的人文面向。從事高科技 的人看起來好像很忙碌，但我們的忙碌是有節奏性的，所以我不會覺得厭煩，我們曉得自己為何而忙。這一路走來 這麼長遠，支撐我們的是生命的力量，是生命的豐富性，是人文的深度。 我的生命之旅中，有幾句鼓勵自己的話： 第一， 　學習是一種態度，我對自己的投資亳不吝嗇，特別是在買書方面。 第二，我會給自己規劃許多時間讀書，為了要求讀書的效率，我選擇付上代價，找間安靜恬適的茶藝館，給自己很 好的quality time去讀書。讀書是一種讀者與作者間的對話，重點不在讀，而是在思考到底手上這本書，對你而 言，代表什麼意義，你要去思考，懂得反饋(feedback)。 讀書重質不重量，我寧可一天只讀半本書或一本書，然後好好告訴自己，讀完這本書> ，我的生命、行為思考模 式，會有多大的改變，進而增強自己生命的力量。我在高中、大學時代就經常買書，舊書攤我也常去。現在我都上 網訂明天要出版的書，走在時代的 最前端，不斷跟著時代的腳步。一個人懂得去學習，懂得自己到底要什麼，是很重要的。 市場價值決定加薪幅度 今天這個時代充滿疑惑，你到底在追求什麼？要知道你的時間很有限，你追求的必須是一個focus，一個專精，你 才有機會成功。今天的社會充滿垃圾訊息，而你必須去掌握自己的方向，去追求有用的知識，你在哪一個行業，你 要的know-how是哪一方面，不斷跟 進；就像衝浪，你要在浪的最上方，不要被捲下去了，這就是學習。 終身學習的態度是很重要的，當你朝對的這條路走時，錢自然會滾滾而來，根本不用費心，更沒有必要立志以賺錢 為人生的主要目標。我深信，個人要求的是自我能力的成長，不斷充實內涵的豐富性。 最近，我幫員工加薪，加薪的考量不是依據服務年資的長短，而是工作的內容。你負的責任有多少，你的市場價值 在那裡，以市場價值為加薪的依據。譬如說某人原來就是屬於高薪階級，可是以一個老闆的立場來看，若這份工作 市場價值不高，承擔的責任不多，那我就不會替他加薪。反過來說，若某人成長的速度很快，能力不斷飛升，自然 能夠承擔更多的責任，完成更多的大事。在這種狀況之下，加薪的成長空間相對增加。老實說，不要去作金錢的規 劃，想說今年以賺進幾百萬為目標，如此一來，你可能會一場空。 人生導師，廣開視野 另外，我給予在學的人的建議是：多參加社團活動，或者找尋人生的導師。我們有所謂人生中的導師，請他觀察我 的行為，給我意，人生中這一件事是很打緊的，通常一個人在不同階段，需要不同的人生導師(mentor)。 有些好公司會針對這種資源，設立一套諮詢系統，鼓勵員工私下找尋自己的mentor，讓他來當observer，觀察你是 否有朝著自己的目標邁進，定期給予諮商者意見。在人生中的每個階段，我都會自己去尋找mentor，其中也包含我 的同學在內。什麼叫導師？就是與你沒有利害衝突的人，他會跟你講真話的人，使你瞭解真相，使你提升生命的力 量。 的大學時代，在社團中結交不少好朋友，而我受惠最多的當屬Σ社，我們那票人都是哲學思考型的，有數學系，有 工程系等等，而且我們非常投緣，我們談論許多事，包含人生的思考，其實人生的思考，在大學是很basic且相當 重要的思考。從前我也做過班代，我記得我會在禮拜六的下午，召集全班，在大榕樹下舉行自由交談，談人生，談 哲學，無所不包。這就是一個環境，你必須交到這一類型的朋友，你的人生走起來才不會很辛苦。 我有些同學走得很封閉，現在是個博土，and so what？我一個學土，在我手底下工作的，有很多是取得名校博土 學位的員工。無所謂，人生各擁有一片天，重點就在於你的人格特質。 一輩子的朋友，相互淬勵 透過你的學習network，和與你興味相投的人連結，這些人會對你的人生有很大的幫助。從前我們在Σ社，談唯物 論、唯心論，什麼都談，接觸面比較廣之後，融匯成自己的思想。記得當時我在成功思潮中寫文章批判萬年國代， 我辦許多活動，就是為了使學生朝向更開闊的思想空間。 社會不斷變化，你必須去掌握的部分，其實就是思考邏輯的精準度，其實思考邏輯也在不斷改變，真正不變的是學 習。 Σ社及後期的幾個社團，對我受益良多的是：第一，這些朋友的思考及談論的主題，跟我蠻相近的，這是一種思考 及辯論的淬勵，辯論的結果，我已經不記得了，但當中思考邏輯、思考方法及過程成為我生命的一部分，而這些朋 友，我們已經有很多年沒見了，但 我可以保證走在路上絕對可以認出他來；這是終身的朋友，不會因為外表的蛻變而有所質變，這是人格特質讓我們 終其一生強烈地相互吸引。 我有很多的朋友，我們彼此互相幫助，share我們的ideas，而這些朋友不見得常在我身邊，可能五年十年都沒碰 面，但是見面的話，就一見如故，心裡的感動很深，這是一輩子的朋友。 跨行，路無限寬廣 今天我們所處的時代，變化太大，所以我們在社會上不要僅做一行，而要跨行！ 跨行指的是除了讀本科的書之 外，還要去接擉其他的知識；跨行的value比單就一行的value要高出許多，因為這種人才稀奇罕有。今天我檯面上 的身份是科技人，我的專長是 marketing，倘使你找我去商學院上行銷課，我保證講得比任何教授都好－－我有二十幾年的行銷經驗。這又牽涉 到人格特質，因為我喜歡跟別人溝通來往，所以我對人的消費行為很敏感。 知道自己有這方面的特質，我就不斷找機會磨練自己，讓自己不斷的growth。 記得在成大時，我沒有拿過任何一次的演講冠軍，但是踏入社會後，我將自己投注到演講的場合去，我經常拿演講 冠軍。當兵時當了一年的教官，經常對著幾萬人演講，之後也帶領一些演講辯論的社團，培養我的溝通能力，不同 的場合有不同的演講方式，同樣一 個主題有不同的表達方法。 我的人格特質有溯尋成長環境的這種趨向，而且以前在Σ社，很多人也有這種特性。漸漸地，我發覺對這類的書， 有很強的吸收能，行銷的書、心理學、社會學、哲學都看，一直看一直跟，久而久之培養了我的人格特質。要給自 己更多的機會，去發掘，去培養自己的人格特質。 記得早期我在一家外商公司做銷售部經理，當時我英文不怎麼靈光，與一些老外開會，對於他們的談話一知半解， 開完會後，老外們彼此閒聊，我無意間聽見他們說，這個人好像聽不懂我們在講什麼，這句話對我打擊很大，後來 我就不斷找機會來磨練自己的英文。出了社會之後，除了自己的專長之外，去了解自己的個性，develop你的第二 個專長。在社會上真正發揮的舞台是兩個專長共同交結的地方，有很多的機會從這個交結點上產生，這也就是前所 說的跨行的價值－－路，無限寬廣！ 承擔責任 ＋ 創意 ＝ 自我價值 ＋ 貢獻 我們經常在分別什麼較勞心，什麼較勞動。外在看起是一樣的，差別只在於你的心情。好比說你有一個工作，其實 身在其中你就已在學習，差別在於你用什麼心情來面對一切。如果在工作職場之中，我們習慣性思考著如何把工作 做得更好，或者有無更好的創意，如 何來improve，你就能成長。若是你與老闆有很好的communication，他告訴你說，第一步怎麼做，第二步，第三 步…，那你就全套都學會了。所以說要調整心態，將一個工作變成是學習與成長。 我自己的溝通經驗就是如此，當我去跟老闆溝通時，我得到更多的support，更多的resources，從前我比較內向， 不會主動與老闆溝通，心想只要我做出來了，自然會有人看到，這種想法，大致沒有錯，但如此一來，做起事會很 辛苦，很無趣的，因為只有一個人在 做；倘若與老闆溝通過的話，就會得到大批的奧援，做起來就會比較輕鬆，成就感相對也會比較大。 不要逃避責任，要去承擔責任。在我們的公司，有一個文化，第一，要承擔責任，進公司就是要承擔責任：assume your esponsibility，之後你再去做innovation(創新)，學習如何做的更好，更有創意，當中每一個人都在成長。 我們公司每年都會review每一個員工的成長，今年跟去年比起來，他有沒有成長，或者他的成長有沒有比別人快， 快的話，薪水就變高。我們的重點不是在賺錢，而是在對公司的contribution(貢獻)及自我的value的提升。 成功因子 ＝ 3C ＋ feedback 成功人士的要件，取決於人格特質及專長，而不是派系，那是過去的年代獨有的文化。現在要成功因子是，也就是 我之前談到的3C(competence、communication、cooperation)。這個社會瞬息萬變，你不能說看誰當總經理你就往 那靠，也許今天他紅，明天換你紅，或者我離開公司，可能老闆變夥計，也說不一定。我常跟我的秘書說，不要特 別去靠近誰，因為你在公司的價值是你的value，是你的專業。所以不要去拉關係，台灣早一代是靠關係，其實， 日本那些最強調關係的企業，現在都瓦解了，比如說國際牌，上一代創辦人關係都很好，下一代都沒有了，聲寶也 是一樣，下一代著重的是能力。 而且這個世界變化太快了，不會因為說我們關係良好，所以我什麼事都找你，不會的。因為我要決定我們公司的命 運，成功與否，是在於我的決策，我不會只找我的朋友，這是錯誤的，而是去找最適當的人來合作，這樣才有辦法 成功，否則都是拖累。 要知道自己要是什麼，或者說，對於自己在人生中的不同成長階段缺乏什麼，你要很清楚。你不能什麼都要，你做 不到的。今天你問我，我的缺點是什麼，我一清二楚。 我將自己的缺點清楚寫下，貼在我桌子前面，我怎麼去改善，我很清楚。自己要有一個feedback(回饋)系統，如果 沒有這個系統，那你跟普通人沒有兩樣，在外面車水馬龍，若想要出類拔萃的話，你必須要知道自己的缺點在哪 裡，之後針對這些部分去改善。 最重要的事情最先處理 曾經在書上看到這樣一句話－－Fist tings first，最重要的事情最先處理。我們人經常會逃避困難，總是將最困 難的事情拖到最後才做，如果你有這種習慣的話，你的人生會過得很痛苦，假設說這個project期限是一個月的 話，你大概一個月都沒好日子過。但如果在第一天就把最困難的事情完成，那剩下二十九天就很enjoy，這就是我 對付我自己的方法。當一個人慢慢越來越成熟的時候，做事情的模式就會固定。 譬如說我昨天去看牙醫，去醫院之前我還特別再刷一次牙，但醫生卻告訴我沒刷乾淨。我一直用我自己的方法在刷 牙，但從他的專業角度來看，我沒有刷好。所以，我們人在成長過程中，已經習慣一個工作模式、方法與 process。但是，你不見得知道這個方法是對或錯，這時你須要一個feedback system，由外人來feedback給你，或 者你自己來做feedback，假使你知道自己在逃避，在do something wrong，你就要去思考。我常說，讀書不是最重 要，最重要的是思考，因為在思考的過程中，你會對自己有commitment(承 諾)，來採取行動改變你的行為。讀書最重要的是將書本裡的東西吸收變成你的。 社會支持體系，平衡身心 一個人要保持身心健康、樂觀和積極，就必須要balance his life(生活品質的平衡)，建立社會支持體系。 一個人失去了社會支持體系，生活品質就無法平衡。所謂社會支持體系有幾個方面，第一，對工作要有熱情；第 二，一定是不斷學習的人，一個人要不斷的學習他才能保持社會競爭力，才能建立他的社會自信；第三，要與整個 社會連結，意指參加某個社會團體，像教會，當你得意時，有人與你分享這份喜稅，當你失意時，有人安慰你，這 就是所謂社會支持體系，角色的扮演非常重要。 每一個人，要去建立自己的社會支持體系，所以人必須與整個社會連結、結交知心的朋友。一個人的健康與否決定 在社會支持體系的有無，而不在於運動方面。除了這三方面的社會支持體系對人的影響不及於家庭，家庭是生命充 實與成功的根本，是生命的重心。 它是個能讓自我休息的窩，你生病的時候，真正照顧你的是家庭，絕對不是朋友。它是個注滿愛的地方，而一個人 的健康與否，心裡面一定要有愛。當你在一個愛的環境中成長，你的生命才會豐富。 另外，在時間的運用上，也要平衡，譬如說每個禮拜要讀哪些書，要花多少時間在家庭上、在與朋友的相處上，適 度地調配自我的時間，就能保持生命的健康，當有壓力或困難時，就能支撐住，不被擊倒。有良好的社會支持體 系，你就有足夠的能力去處理生命中任何的偶發事件。 昔日一流人才 成了流浪總經理 摘自： 商業周刊第 939 期 作者：鄭呈皇 「就像一朵很美麗的花，但一下子就謝了。」到中國13年，換了6個工作的台籍總經理，如此註解自己的遭遇。 「你的業績沒做好，請你離開。」鐘明炎才剛坐下，大陸國營企業東方通訊新任總裁一開口，就要他走路。十分鐘 後，鐘明炎回到辦公室，準備紙箱。他關起門，看到桌上的家人合照，惆悵油生。十分鐘前，他還是這家年營收八 百億元企業的市場部總經理，手下有五千名員工。再回到八年前，他在台灣，還是個兩百人電信公司的總經理。 現在的他，卻落得中年失業。這天是二○○三年六月三十日，他清楚記得。 一個月後，他從上海跑到杭州，投靠朋友，在不過十人的廣告公司求得副總一職。由於過去的積蓄都匯回台灣給妻 小，手邊現金所剩無幾，他曾經拮据到五天只花人民幣一百元。即使窩在十坪的房子裡，但他告訴自己，「即使不 順也不回台灣，大陸這麼大，機會一定有。」 又過了一年，實在待不下去的他，寫了三封履歷，拜託朋友幫忙，才找到現在英華達副總經理的位子。 鐘明炎並非特例。最近《商業周刊》經研室，進行一場跨海的追蹤調查。試圖追蹤過去五年來，也就是「移居上 海」熱潮後，曾被本刊報導過的五十位赴中國發展的高階經理人，如今的際遇。結果發現，有二○％的人，職位被 迫降等或換職到規模較小公司；有一八％的人回到台灣。雖然這數字的另 一面，反映有二○％的人職位升等或掌理 更大公司，有三八％仍能安然留在原位。 表面上，看起來有五八％的人有平盤之上的表現。但隱藏在數字背後，有兩項必須提醒：一，有些人才剛到大陸， 目前還在蜜月期階段。觀察期一旦放長，五八％的數字不見得能維持；其二，這數字代表的是有被媒體報導條件的 一群菁英，要穩在平盤以上者才勉強超過一半，更遑論此起彼落赴大陸發展的一般人。 於是，飄蕩各省不得志的「流浪總經理」，成為新台商面貌。 他，被年薪兩千萬挖角；如今，手下員工只有五十人 甚至，有總經理離開原本公司後，自己印名片擔任總經理，利用過去建立的人脈，接零星的案子生活，成為一人總 經理。廖恩顯，就是一例。他名片上印著房地產公司的總經理職稱，還有地址電話。但他坦承，這只是借用一個辦 公大樓的地址，若客戶打這支電話，會有別家公司小姐代接。 過去的廖恩顯，曾是一家擁有員工五千人的大陸仲介公司業務總監，但後來被本地人取代而離開。這一年來，他就 提著一個電腦包，到處接案子。?這些總經理們，當初能走出台灣轉赴中國發展，是看上中國大陸多如天際繁星般 的大好機會。為何最後卻發展不順？ 以曾經上過《商業周刊》封面的何經華為例，三年前，他被大陸用友軟件公司〈最大的軟體公司〉以年薪兩千萬元 的天價挖角，薪水不但是一般大陸專業經理人的四十倍，還有「黃金降落傘」條款的保護，保障他跳槽後五年的工 作權利。 但去年十一月初，他卻突然離職，還沒到黃金降落傘的期限。外界猜測，他是因業績未達到預期而被迫下台，何經 華在接受專訪時僅表示：「我年紀快五十歲了。用友的工作很辛苦，七? 迫H時間都在外面出差，我想好好休 息。」如今的他，是西貝爾〈Siebel System 〉大中華區副總裁，員工不過五十人，與用友的五千人相比，規模小 了許多。短短三年，何經華的轉折點出，台灣人進入中國當總經理是最高難度的挑戰。 不只何經華，從《商業周刊》的追蹤調查顯示，台灣人進入大陸企業擔任專業經理人者，存活率很低。 他，擁有完美學經歷；如今，月領四萬、妻離子散 中國第一大房地產公司——綠地集團前總監張永河，就是台灣人「陣亡」於大陸公司的典型例子。他在二○○二年十月 接受《商業周刊》採訪時，就預見自己的際遇：「前面已有台灣、香港總監陣亡，員工眼神明白告訴你，他們正在 為你倒數！」三個月後，果不其然。 二○○三年一月初這一幕，讓他難忘。三十坪大的會議室裡，董事長問他：「你不覺得業績提升速度太慢嗎？」十幾 個穿深色西裝的部門主管的眼神都直射過來，他是全場唯一的台灣人，知道自己的命運就是離開。相較於一九九九 年，董事長親自挖角，相較同級主管多出十倍薪水讓張永河風光入主集團，張永河知道等到下面的大陸人已經可以 接手自己的工作，就是離開的時候。 岳繼沅，也是一個例子。 走入上海市古北區的一處台灣人社區。一樓的公司信箱地上散落著許多待收的信件，轉上二樓民宅，老舊牆上掛著 公司招牌。 「你怎麼找到我？我是個到大陸失敗的例子。」在二十坪大的房子裡，岳繼沅抽著菸悠悠地說，身後牆上掛著一幅 一公尺長寬的中國大陸地圖。今年四十七歲的岳繼沅，來到中國十三年，換了六個工作，待過四個省。現在的他， 和朋友 合開賣省電裝置，職銜是副總，月薪約新台幣四萬元。 很難想像，他在台灣是個擁有完美學經歷的專業經理人。畢業於台大電機系、商研所，第一份工作是ＩＢＭ業務， 做了八年決定赴中國就業。但現在，同學身價上億的有十個以上，他卻事業無成，妻離子散。 他一生的風景大好大壞。一九九三年，他單身來中國發展，同樣任職ＩＢＭ的妻子不願跟來，半年後離婚。剛開 始，他和朋友合資在武漢成立一家紙巾公司，六年後，抵不過當地廠商的低價競爭，收掉公司。輾轉換了兩家公司 後，到北京擔任冠遠科技大陸總經理。 搭上冠遠赴美國那斯達克〈NASDAQ〉掛牌的列車，岳繼沅嘗到一夕致富的滋味，分紅加年薪近千萬元，出入有名車 與私人司機。但財富來得快，卻也轉眼雲煙。 二○○一年九月，冠遠總公司爆發假帳風波，不到一個月從那斯達克下市。當時還帶著兩百人在中國衝鋒陷陣的岳繼 沅，回到北京辦公室，等待他的不但是變成壁紙的股票，還有裁員的人事令。 「就像一朵很美麗的花，但一下子就謝了。」他為自己的遭遇下了這個註解。 為什麼不回台灣？他回答：「回台灣舞台太小，加上沒了人脈，根本不可能回去。」二○○二年，他看到網路遊戲火 紅，將身上近三分之二資金投入做遊戲代理，但資金很快燒盡，帶著僅剩的四十萬元，他從北京一路坐夜車到上海 投靠弟弟。 現在，他窩在上海，晚上和鄰居打打麻將。台北的家已經兩年沒回去，高雄的母親四年不見。去年底，七歲的女兒 到上海看他，第一句話就是：「爸爸，你怎麼和照片上不一樣，變老了。」他紅了眼眶。 在台灣的一流學經歷，在中國卻屢吃敗仗。「到大陸的台灣總經理，往往是以管窺天。」保聖那顧問公司總經理許 書揚表示，以為在台灣的成功可以複製到中國，最容易嘗到苦果。 他，曾經手握百億預算； 如今，名片只有名字、沒有職稱 前台灣順新電腦總經理林肇基，也因錯估大陸市場，最後賠上一億元。「現在我知道大陸是個足球場，而台灣頂多 是籃球場那麼大。」現任喜多科技總經理的他說。 對他而言，堆疊在碼頭一貨櫃數千萬元、已經三年乏人問津的電腦用品，是他輕忽大陸市場的代價。一九九八年， 他到中國成立順新電腦，經營電腦品牌產品，三年內急速擴張，一口氣從上海開公司開到東北瀋陽，五家分公司， 原本打算利用台灣常用的衝量降價策略搶下市場。沒想到，戰線一拉長，當電腦產品快速跌價，加上過大的庫存， 幾千萬元立刻人間蒸發。 林肇基說，以前在台灣，看完北部分公司只需要花一天，到中國的五家分公司卻要花十天，「連時間都不一樣，卻 要用台灣經驗來打戰。」 現在，他想清楚了，到新公司擔任總經理，先要從一個地方做穩，才有可能談擴張。辦公室牆上掛著一幅他來中國 就隨身帶著的照片。照片是一隻翱翔天際的老鷹，「我有一天在中國一定要像那隻老鷹一樣，成功飛翔」，四十八 歲的他，還在等一個東山再起的機會。 不過，大陸人學習得很快，台灣人「東山再起」的機會所剩不多。不論是創業者，或專業經理人。 楊正平，也是一個被用完即丟的例子。一九九三年，他被中國最大餐飲集團百勝集團，以年薪外加車子、子女津貼 總共七百五十萬元的高薪挖角至中國，擔任建設部總監，幫忙中國的肯德基設點，九年來蓋了近八百家，這個紀錄 至今無人能破。 但自從二○○一年六月公司實施本土化後，他的薪水一下子被砍掉一半。最後公司甚至直接拔擢跟他在身邊的大陸副 手，請他轉任「顧問」。 一年後，他正式離職。從此，楊正平成了流浪總經理，兩年內換了兩家公司，但都因為不習慣而辭職。現在名片上 只印有名字，沒有職稱。 過去，台流的名稱，只是中、低階級，但隨著越 來越多流浪總經理的出現。漸漸地，在台流裡浮現了一群總經理 的臉孔。他們在中國沒了工作，卻依舊在中國等機會。對他們而言，中國市場的魅力太大，台灣容或有機會，也不 過是一些芝麻屑。 相較留在中國的流浪總經理，有些人則選擇回到台灣。 中國人壽資深副總郭瑜玲是其一，她坦 言很想把那段記憶擦掉，大陸經驗兩百天，「感覺就像一道牆隔在那。」言語裡流露不適應的無奈。 她的大陸同 事們都是來自清大、北大的菁英，同事間濃厚的煙硝味，這種壓迫感讓她變得不快樂，「我這半年每天下班就一個 人回家，也不應酬。」她無法融入這個圈子。好在只有半年，台灣人脈還在，後路沒斷。 「許多台灣總經理在大 陸超過兩年，要再回台灣往往也沒位置了。」良英國際地產總經理張永河表示。如果待在中國超過五年，回台更是 路迢遙，除非曾經有戰功。台灣第一位到中國的外商保險公司總經理、有上海壽險教父美譽的徐正廣，十年內將友 邦保險從一百三十人帶到五千人團隊，最後卻因業績下滑而下台，結束「徐正廣時代」。十年心得，生過大病的徐 正廣輕嘆口氣：「不堪回首啊！」現在，他回台轉任南山人壽顧問。 在這次《商業周刊》的追蹤調查中，回到台 灣的九位總經理，相較流浪總經理，都是有能力回台灣的老總，中國使他們看到機會，卻更看到背後蟄伏的危機。 ※ ※ ※ 本文為 abin 與 熊蓋站 共同所有，未經同意，請勿轉載 ※ ※ ※ 　 [樓 主] | 發表於:2006-04-14 09:04

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